Cada semana aparecen nuevos cursos para aprender a escribir mejores prompts. Cómo pedir, cómo contextualizar, cómo repreguntar a la inteligencia artificial para obtener respuestas más útiles. Las empresas dedican horas a perfeccionar esta nueva habilidad.
Y, sin embargo, hace tiempo que muchas dejaron de hacer lo mismo con sus propios empleados.
Es una paradoja curiosa. Si ChatGPT ofrece una respuesta mediocre, nadie concluye que la herramienta no sirve. Reformulamos la pregunta. Añadimos contexto. Especificamos mejor el objetivo. Subimos un documento. Pedimos otra perspectiva. Le decimos qué no nos ha gustado de la respuesta anterior. Volvemos a empezar. Sabemos que la responsabilidad es nuestra. Si la respuesta no funciona, asumimos que probablemente no hemos preguntado bien.
Con las personas ocurre exactamente lo contrario. Si un empleado responde de forma poco brillante, rara vez pensamos que la pregunta era deficiente. No añadimos contexto. No repreguntamos. No exploramos otra formulación. Con frecuencia damos por hecho que el problema está en quien responde, no en quien pregunta.
Estamos desarrollando una enorme paciencia conversacional con las máquinas y una preocupante impaciencia conversacional con las personas. Ojo, que esto es muy serio.
Hoy un directivo puede dedicar veinte minutos a afinar un prompt para obtener una mejor respuesta de una IA. Nadie considera ese tiempo perdido; se entiende como parte del proceso para llegar a un buen resultado. Sin embargo, dedicar esos mismos veinte minutos a ayudar a un empleado a pensar mejor una respuesta suele percibirse como una ineficiencia.
Al fin y al cabo, un prompt no es más que una pregunta bien diseñada para obtener una respuesta útil. La tecnología ha cambiado. El principio sigue siendo exactamente el mismo.
Toyota entendió hace más de setenta años que las mejores respuestas no aparecen por casualidad. En 1951 puso en marcha un sistema para recoger ideas de sus empleados. Pero no consistía en un buzón de sugerencias olvidado en un pasillo. La empresa proponía retos concretos sobre calidad, mantenimiento o simplificación de procesos y formulaba preguntas específicas. En 1972 recibió 168.000 propuestas y adoptó el 76 %. Una de ellas, relacionada con la instalación automática de anillos de pistón, permitió ahorrar el equivalente al trabajo anual de quince personas y millones de yenes cada año.
Desde 1951, Toyota practica lo que hoy llamaríamos prompt engineering. La única diferencia es que nunca preguntó a una máquina. Preguntó a las personas.
Muchas empresas quieren incorporar inteligencia artificial sin saber siquiera cuánta inteligencia humana tienen desaprovechada. Buscan respuestas extraordinarias en la tecnología mientras dejan de hacer preguntas extraordinarias a quienes mejor conocen el negocio.
La revolución no consiste en aprender a hablar con la inteligencia artificial. Consiste en redescubrir cómo hablar con la inteligencia humana. Si la IA ha conseguido enseñarnos el valor de una buena pregunta, sería un desperdicio limitar esa lección a las máquinas.
Haga un prompt a un humano, para variar.
