Por Sasha Klainer
Sasha Klainer es director general del Colegio Bilbao, en la Ciudad de México, y especialista en innovación educativa y formación integral. Es además, profesor de Derecho y ha desempeñado cargos directivos en la Secretaría de Salud federal. (LinkedIn: @Sasha Klainer)
La tecnología, el trabajo, las relaciones y el ritmo de la vida cambiaron por completo. Lo que no cambió es a quién educamos. Y seguimos formando gente para tener la razón, no para sostener una tensión.
Durante mis años en el servicio público federal vi repetirse una escena. Una mesa, dos áreas de gobierno, dos objetivos legítimos. De un lado, la salud pública. Del otro, la actividad económica que esa política iba a afectar. Cada quien con datos sólidos, cada quien con gente capaz, cada quien defendiendo su extremo como si el otro no existiera.
La reunión no terminaba cuando se encontraba un equilibrio. Terminaba cuando alguien ganaba.
No era un problema de incompetencia. Era un choque entre dos cosas correctas. Y casi nadie en esa mesa —yo incluido— había sido entrenado para lo único que hacía falta: sostener las dos a la vez el tiempo suficiente para encontrar el punto en el que ambas se pueden servir.
Conviene mirar cómo terminan esos choques, porque no terminan igual. Cuando la tensión es alta y se administra, se llega a algo imperfecto pero defendible. Y cuando se colapsa en un solo polo, el resultado puede ser peor en las dos dimensiones a la vez.
El Hoy No Circula es el ejemplo de manual. Se optimizó una variable y la gente respondió comprando un segundo coche, más viejo y más contaminante que el primero. El estudio de Lucas Davis en el Journal of Political Economy no encontró mejora alguna en la calidad del aire: unos 325 mil vehículos adicionales, en su mayoría usados, y ningún beneficio ambiental. No falló la intención. Falló la incapacidad de sostener las dos variables al mismo tiempo.
Años después reconocí la misma escena en la iniciativa privada: finanzas contra operaciones, crecimiento contra riesgo, comercial contra jurídico. Dirijo un colegio, y decidir qué se vende en la tienda escolar es exactamente el mismo dilema en miniatura: la salud de los alumnos de un lado, un ingreso real y una demanda real del otro. No existe una versión de esa decisión en la que nadie pierda algo.
Traigo esto a una conversación de negocios por una razón. Lo único que no cambió es el objeto: seguimos educando personas. Y precisamente porque todo lo demás se aceleró, el criterio de esa persona dejó de ser un adorno para volverse el activo escaso.
Pero no cualquier criterio. El que falta es muy específico: la capacidad de sostener una tensión entre dos bienes legítimos sin colapsarla en un bando. No aparece en ningún plan de estudios.
El origen es estructural y empieza temprano. La escuela parte el mundo en materias, cada una con su respuesta correcta y su examen. En doce años de escolaridad casi nunca se le pide a un alumno poner dos bienes legítimos sobre la mesa y decidir cuánto de cada uno. El mundo real no tiene esa cortesía.
La universidad profundiza el compartimento y lo llama disciplina. El egresado sale sabiendo defender su posición mejor que nadie. No sale sabiendo negociar con otra.
Y la empresa completa la obra. Divide en áreas, le asigna a cada una un indicador y después se sorprende de que cada una lo persiga. El director comercial es racional cuando empuja volumen. El de riesgos es racional cuando lo frena. Los dos hacen bien su trabajo y la organización se parte en dos. Nadie diseñó esa fractura: la heredamos de la forma en que a todos nos enseñaron a pensar.
Y luego contratamos para eso mismo. Seguimos seleccionando por prestigio de la institución, por promedio, por recomendación, por una formación específica. Los cuatro filtros tienen algo en común: miden excelencia dentro de un compartimento. Ninguno dice nada sobre si la persona puede sostener una contradicción, ni sobre si comparte aquello para lo que la organización existe.
Casi nunca preguntamos por afinidad con la misión ni por compatibilidad de valores. Seleccionamos el polo y luego nos quejamos de la polarización.
Lo que no caduca es la persona: su capacidad de leer un contexto, de escuchar a quien tiene la otra mitad de la razón y de decidir sin fingir que el dilema no existía. Eso no es la parte suave del asunto. Es lo único que no se automatiza, y es lo único que las tres instituciones seguimos tratando como accesorio.
La próxima vez que una organización se parta en dos bandos, conviene recordar que casi todos aprendimos a estar en uno. A nadie le enseñaron a pararse en medio y sostenerlo. Eso no es un defecto de carácter: es un plan de estudios.
Sasha Klainer (síguelo en LinkedIn: @Sasha Klainer) es director general del Colegio Bilbao en la Ciudad de México, y especialista en innovación educativa y formación integral. Es, además, profesor de Derecho y ha desempeñado cargos directivos en la Secretaría de Salud federal.
