Paula Moreno, Operations & Technology Associate Director, KPMG Technology Services Americas (KTSA)
Durante años, la conversación sobre las mujeres en tecnología se centró en una prioridad indiscutible: abrir más oportunidades de inicio de carrera. Ese esfuerzo ha sido necesario y, en muchos sentidos, ha dado resultados tangibles. Sin embargo, hoy la discusión no sólo gira en torno al acceso, sino en lo que ocurre después: quién permanece, quién crece y quién logra llegar a los espacios donde se define el rumbo de las organizaciones.
El avance existe y merece reconocerse. Cuando inicié mi carrera profesional hace quince años, la participación de mujeres en posiciones de liderazgo tecnológico o estratégico era mucho menos frecuente. En 2026, esta presencia es más visible y diversa en los diferentes niveles organizacionales. No obstante, la visibilidad no garantiza influencia, y la representación no asegura trayectorias sostenibles de liderazgo.
Esa conversación, además, no empieza dentro de las empresas. Se construye mucho antes, en el ámbito educativo, donde se forma —o se limita— la aspiración profesional. En disciplinas como la ingeniería industrial, de la que yo provengo, el avance en representación femenina ha sido evidente en comparación con generaciones anteriores. Sin embargo, ese progreso no se refleja con la misma fuerza en todas las áreas STEM, especialmente en aquellas que históricamente se han percibido como más masculinizadas. Y esto importa porque la equidad en los puestos de liderazgo no se establece en la alta dirección: se define mucho antes, en la amplitud, diversidad y calidad de la cantera de talento que el sector logra formar y atraer desde etapas educativas tempranas.
Ahí se ubica una de las conversaciones más importantes —y, con frecuencia, menos atendidas— del sector. Incorporar talento femenino es apenas el inicio. Lo que verdaderamente pone a prueba a una organización es su capacidad para retenerlo, desarrollarlo y convertirlo en liderazgo con impacto. Eso no se logra solo con políticas de inclusión, sino con una cultura que respalde, en el día a día, decisiones clave sobre visibilidad, planes de sucesión y una apuesta sostenida por el talento femenino a largo plazo.
En muchos casos, se presentan barreras sutiles, pero no por ello menos impactantes. Persisten creencias sobre la menor disponibilidad de las mujeres para permanecer de manera sostenible y continua en una organización o de diferencias en estilo de liderazgo que, aunque no se expresan abiertamente, terminan influyendo en cómo se asignan oportunidades y se valora el potencial profesional. Son dinámicas silenciosas, difíciles de identificar a simple vista, pero que se acumulan en el tiempo y limitan el desarrollo profesional.
Esa realidad también se confirma en conversaciones con profesionales más jóvenes, muchas de ellas al inicio de su trayectoria. Aunque pertenecen a generaciones que han crecido con referentes de liderazgo más visibles, comparten una misma percepción: la necesidad de invertir energía adicional para adaptarse al entorno antes de poder concentrarse plenamente en crecer dentro de él. Esa carga invisible rara vez aparece en los indicadores, pero sí incide en la decisión de permanecer o no en ciertos espacios profesionales. Y es una percepción particularmente reveladora, porque muestra que el avance en acceso y representación, aunque importante, no ha eliminado por completo las fricciones culturales que afectan la permanencia.
En este contexto, algunas prácticas dentro de las empresas marcan una diferencia real. La mentoría aporta acompañamiento y perspectiva, esto tiene un efecto especialmente transformador: abre acceso, genera visibilidad y crea oportunidades concretas en momentos decisivos. De la misma manera, la colaboración en entornos internacionales, con equipos diversos y estilos distintos de liderazgo amplía la visión de carrera y fortalece la confianza para aspirar a responsabilidades mayores.
Desde mi experiencia, he visto avances genuinos y valiosos. También he comprobado que el crecimiento sostenible exige algo más que capacidad individual. Requiere entornos donde la ambición profesional no tenga que enfrentarse constantemente a barreras implícitas; donde desarrollarse no implique un costo desproporcionado; donde el liderazgo femenino no sea celebrado únicamente como símbolo, sino respaldado como una prioridad estratégica.
La conversación sobre mujeres en tecnología necesita evolucionar con la misma madurez con la que ha evolucionado el sector. Ya no basta con medir cuántas mujeres se integran al sector. La pregunta más relevante es cuántas permanecen, cuántas ascienden y cuántas llegan a roles de liderazgo con influencia real.
El talento femenino en tecnología ya está presente. El siguiente paso es construir organizaciones capaces de sostenerlo y convertirlo en liderazgo duradero. Ahí es donde la inclusión deja de ser una intención y comienza a convertirse en transformación.
Como una estimada colega en ingeniería y joven talento dijo: “Hoy hay más mujeres en tecnología que nunca. El verdadero reto es que no tengamos que elegir entre ser quienes somos y la carrera que deseamos construir. La permanencia no debería de ser un privilegio, debe ser una condición para que el talento florezca”.
Paula Moreno es ingeniera por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Tiene 15 años de experiencia en liderazgo de operaciones, habilitación tecnológica y gestión de servicios, y ha desarrollado su carrera impulsando equipos de alto desempeño en entornos digitales en empresas del sector como Compucom. Su trayectoria combina enfoque operativo, transformación organizacional y desarrollo de talento. Actualmente, Paula es Head of Operations en KPMG Technology Services Americas (KTSA).
